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永不止步的奮鬥者

——中電投工程公司工程管理分公司轉型升級記

發表于:2017.11.2918:07 作者: 黨群工作部 羅茜

近年來,在國家能源結構調整和深化國企改革的大浪潮中,中電投電力工程有限公司(以下簡稱中電投工程公司)主動變革、破冰前行,踏上了轉型發展的新征程。作為這個轉型棋局的關鍵一子,2014年9月25日,為提升履行集團公司工程服務平台能力,針對火電市場優化、新能源市場興起的趨勢,中電投工程公司對旗下監理分公司進行戰略調整,變更為工程管理分公司。從此,一群不斷挑戰自我的奮鬥者,在這片“試驗田”裡“摸爬滾打”,用三年的時間把轉型升級的“路線圖”變成了“實景圖”,以跨越式發展的亮麗成績,創造了國有企業基層單位轉型升級的經典案例。 

“擁抱轉型?想着挺好,做起來挺難” 

轉型有風險,嘗試需謹慎,而事實上,工程管理分公司的奮鬥者們并不懼怕轉型。六年前他們就有過從中電投工程公司監理部轉型為監理分公司的經曆,在市場中磨練了三年後,這支團隊已經将轉型的基因根植在企業發展之中。但沒有想到的是,本以為“輕車熟路”的第二次轉型,卻在初期面臨了嚴峻的挑戰。 

轉型,首先要變的是團隊的思路。工程管理分公司成立後,根據授權,可以承擔中電投工程公司300MW等級及以下常規電力項目的總承包、委托管理以及公司承接的其他業務,這為分公司發展推開了一扇大門。但當時的團隊大多是幹監理出身,業務範圍的拓展,亟需他們将管理理念和管理方式轉變到工程管理和總承包上來。 

轉型,健全的體系制度是必要保障。當時的工程管理分公司,不乏這樣的情形:在工作中遇到什麼事情,員工的第一反應不是去找程序、找規矩,而是找相關部門或領導去請示。這背後反映出的是原有體系的覆蓋面不夠、程序操作性不強的問題。領導班子清醒的認識到:強本固基,重在制度。 

轉型,人的因素是能否成功的關鍵。随着市場項目的不斷開發,人才匮乏的矛盾突顯出來。當時的人員數量遠遠不能滿足發展的需要,特别是從事過環保電站、光伏、風電項目的專業人才和總承包管理經驗的領軍人才極度缺乏。缺“人”,是制約他們發展的最直接“短闆”。 

對于那段陣痛期,隊員們坦言,“幸福來的太突然,而我們還沒有做好擁抱幸福的準備”。但退縮絕不是他們的風格,靠着中電投工程公司的大力支持和“迎難而上”的意志品質,他們一路摸索着完成了蒙東協合和露天煤業兩個光伏總承包項目,順利通過第一輪“考試”。對此,工程管理分公司總經理林翠清充滿感慨,“那個時候,公司本部對我們的支持太大了,公司領導帶着專業部門連續數次到現場解決問題,這給了我們堅定的信心。而我們的團隊也很拼,就是在最困難的時候也沒有人抱怨或打退堂鼓,大家的目标是一緻的,就是要拿下項目、證明自己。正是靠着集體的力量,才有了後來的好結果。” 

“做一個工程樹一面旗幟,把名号打出去” 

2015年3月,冬去春來,生機盎然。在分公司當月的年度工作會議上,領導班子向全體員工發出了“做一個工程樹一面旗幟,把名号打出去”的動員令。此後,從思路的轉變到體系的建立,從人力資源的儲備到總體服務能力的提升,一整套轉型升級“組合拳”在苦練内功、蓄勢聚能中落地開花。 

一套覆蓋面廣、執行性強的标準體系逐步建立了起來。中電投工程公司作為電力行業首批“标準化良好行為AAAA級”企業,在體系建設方面有着豐富的經驗和突出的成果。對此,工程管理分公司把公司本部的專家請過來,共同規劃、補阙拾遺,建立了各類建管體系框架,完善了分公司職能分配,摸索出了一條适合自身發展的體系管理層級。3年來,他們發布了各類管理标準及制度143個,完成了火電、風電、光伏工程各專業“監理檢查卡”1330個,一套全面覆蓋總承包、委托管理、監理模式的管理标準體系已經形成。 

一種“大後方+小前線”的管控思路逐步清晰了起來。工程管理分公司的項目大多為“小容量”項目,項目多、時間短、人員少。針對這種實際,他們嘗試把本部作為管控的中心,做大做強,把項目部作為服務的窗口,做精做優。比如推行的“大後勤”模式,就是把各項目後勤集中到分公司統一調配,實施辦公、住宿環境的标準化,讓“後方”的綜合部門和财務人員,協助“前方”的項目經理實地解決“吃、住、行”等問題并進行财務指導。此外,在項目進場前期、重要節點、工程高峰期,本部的專家團隊也會組織專業人員進駐現場指導,确保項目順利推進。在這種思路下,本部的行政團隊、财務團隊、專家團隊可以“抱團”為十幾個項目同時服務,既節約了管理成本,又保障了前線員工的後勤生活質量和現場管理水平,更在團隊中營造了上下理解、團結互助的工作氛圍。 

一支結構合理、業務精幹的人才隊伍逐步培育了起來。幾年間,從“缺”人才到“出”人才,工程管理分公司變身為中電投工程公司的人才“蓄水池”,在這背後是“引進與培養”相結合的創新思路。一方面,他們積極依托公司“專家庫”,從大型火電、核電項目上引進一批業務骨幹,比如現任黨總支副書記兼副總經理王武就是在曆經海陽核電、西甯火電總承包項目後加入了團隊。另一方面,他們将公司選送的優秀年輕人才,大膽啟用到“小項目”擔任負責人。蕪湖環保電站的方威、小官山光伏項目的王永勇、浙江區域光伏項目的胡茂寶、霍林河區域項目的王海玉因此成為公司第一批“80後”項目經理。如今,青年員工在工程管理分公司已經占了一半以上,在前輩的“傳幫帶”和項目建設的實戰中,這批年輕人成長迅速,是工程管理分公司乃至中電投工程公司的重要“新生力量”。 

“做好發展大文章,新起點上再出發” 

春生夏長,秋收冬藏。工程管理分公司的奮鬥者們乘着改革的春風,邁着铿锵有力的轉型步伐,以一個又一個的過硬項目,在市場競争中赢得了良好口碑,不斷開創着企業發展的新局面。 

2015年2月4日,海口環保電站項目順利通過72小時試運行,工程管理分公司首次涉足環保電站領域。如今,花溪、蕪湖、仁懷、霸州、平頂山5個環保電站項目同時在建,其中,蕪湖項目不久前正式投入商業運營。工程管理分公司正成為中電投工程公司在環保電站領域的“急行軍”。 

2016年6月底,工程管理分公司的山陰二期、遼甯東方等5個新能源總承包項目在60天内出色完成了“6.30”并網發電目标,“一諾千金”的态度令業主感動不已。一年後,他們又以16個總承包項目的漂亮成績,完成了最近一輪“6.30”并網發電目标,确保了業主的經濟收益和社會收益,在新能源領域塑造了“信得過”的良好形象。 不僅如此,平潭綜合智慧能源總承包項目、如東海上風電監理項目也在如火如荼進行着。他們期望借助這兩個項目,加快在綜合智慧能源、海上風電領域的技術儲備和經驗積累,在未來形成“新能源、環保電站、綜合智慧能源”三駕馬車齊驅的良好局面,為企業後續發展提供強勁動力。 

三年來,工程管理分公司完成了從單一的監理業務到承接總承包、委托管理及大型監理咨詢業務的轉型,用心摸索出一條“差異化”發展之路。不僅保持了成立以來安全生産“零事故”的良好紀錄,更把市場從集團公司系統内擴大到系統外,從承接15個項目發展到各類項目60餘個,足迹遍布蒙東、浙江、黑龍江、貴州、陝西、安徽、福建、海南等多地;年産值由1.4億元激增到13.5億元,三年來提升了9倍多;利潤從略微盈利發展到2015年1284萬元、2016年2381萬元,實現翻倍增長,成為中電投工程公司經營成果的重要依托力量。今年前三季度,他們發展勢頭更加強勁,合同簽訂額、實現産值、利潤均好于預期,很有可能超額完成年初各項經營目标。 

蹄疾而步穩,勇毅而笃行。企業轉型升級的最終目的是激發企業活力,提升企業的發展質量和效益。在工程管理分公司這些看似水到渠成的發展成績背後,是一個優秀團隊勇于擔當、攻堅克難的“奮鬥”故事;是一個企業兩級機構相互扶持、攜手發展的“共赢”故事;更是一個國有企業基層單位主動變革、開拓創新的“改革”故事,其每一步的經驗都彌足珍貴,可供後來者參考。如今,轉型成效端倪已現,這群奮鬥者們依然不忘初心,一步一個腳印堅定前行,共同助力中電投工程公司快速發展,為國家電投集團“彎道超車” 凝聚澎湃力量!